隆昌市隆潤實業(yè)集團有限公司人事半年工作總結(jié)
一、動真碰硬，唯才是舉，干部能上能下已成常態(tài)
一是樹導(dǎo)向、拓視野，激發(fā)斗志與活力。推進落實崗位價值評估，實行全員績效考核，一崗一薪、易崗易薪，破除平均主義。按照“全體起立、競爭上崗、擇優(yōu)選配、統(tǒng)籌安排”的原則，實施職務(wù)“清零”、全員聘用，通過內(nèi)部競崗、崗位雙選等形式，選拔中層干部18名，配齊配強中層管理人員。借助“國企大練兵”、“遴選”優(yōu)秀干部等方式拓寬企業(yè)選人用人視野，多渠道、多形式發(fā)現(xiàn)識別青年干部6名，加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，聚焦鍛造一支講政治、懂經(jīng)濟、重實干的干部隊伍。二是壓擔(dān)子、明責(zé)任，人人肩上扛指標(biāo)。今年來，隆潤集團各部門、各子公司全面推行項目建設(shè)17個，建設(shè)牽頭領(lǐng)導(dǎo)4人，建設(shè)、運營負責(zé)人12人，按照年度、月度分解項目推進任務(wù)，下達子公司和部門月度考核指標(biāo)30余項，市重點工作任務(wù)12項，確保各級公司、部門、員工各層級壓實經(jīng)營責(zé)任，人人肩上扛指標(biāo)、心中有目標(biāo)。三是強機制、重考核，能者上庸者下。重新修訂印發(fā)績效考核管理辦法，根據(jù)制度和下達任務(wù)，逗硬績效考核，持續(xù)深化績效考核，從子公司內(nèi)部提拔任用負責(zé)人5人。
二、暢通出口，加速流動，員工能進能出增添動力
一是以市場為導(dǎo)向，推動人員的引進和流動。隆潤集團選取下屬子公司隆潤三古文旅、隆潤潤泰建工作為試點，按照市場化競爭思路，推動人員的招聘，第一批市場化選聘崗位23個，逐步探索全員市場化選聘。通過“甜城英才”“隆昌英才”引進工程，培植企業(yè)內(nèi)部建設(shè)提供管理、金融服務(wù)等領(lǐng)域緊缺急需高層次、高技能人才崗位2個，把各方面優(yōu)秀人才聚集到國企改革發(fā)展中，營造“近者悅、遠者來”的人才發(fā)展環(huán)境。二是加大內(nèi)部流動，用人才“活水”激發(fā)活力。建立健全人才交流常態(tài)化機制，引導(dǎo)更多的人力資源向重點行業(yè)、重點項目上傾斜，集團總部與基層雙向交流10余次,選配2名干部到新設(shè)公司任職培養(yǎng)，將人力資源存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量。完善落實就業(yè)見習(xí)政策，積極參與“鳳棲梧桐 才聚隆昌”大學(xué)生“返家鄉(xiāng)”社會實踐活動，提供就業(yè)見習(xí)崗位10余個，幫助大學(xué)生提升社會化技能，建立在外高校學(xué)子與家鄉(xiāng)聯(lián)系的制度化渠道。三是重構(gòu)管理體系，打造一支“王牌尖兵”團隊。采用市場化的考核和管理體系，大膽推行薪酬績效包，集團公司每個崗位設(shè)置兜底任務(wù)指標(biāo)，重考核，對考核不達標(biāo)人員，采取“改進計劃”“待崗培訓(xùn)”等舉措，促進人才招引和退出，打造一支王牌尖兵。
三、業(yè)績優(yōu)先，科學(xué)分配，收入能增能減激發(fā)活力
一是突出效益和效率，優(yōu)化內(nèi)設(shè)機構(gòu)設(shè)置。按照市場化思維優(yōu)化三定方案設(shè)置，圍繞產(chǎn)能和發(fā)展，精簡內(nèi)設(shè)機構(gòu)，進一步“去行政化”，內(nèi)設(shè)機構(gòu)設(shè)置提升效益和效率，下屬子公司整合辦公室、人事、黨建等部門設(shè)置，突出效益和效率，統(tǒng)一調(diào)整為綜合事務(wù)部。二是突出崗位和能力，開展績效薪酬改革。重構(gòu)薪酬和績效考核體系，薪酬績效可以不設(shè)上限，完全與個人績效掛鉤，針對管理、專業(yè)技術(shù)等崗位，調(diào)低崗位固定工資比例，優(yōu)化績效薪酬占工資總額結(jié)構(gòu)，針對做到薪酬與個人崗位、能力和業(yè)績相掛鉤。三是突出業(yè)績和貢獻，推進全員績效考核。績效薪酬完全與業(yè)績和貢獻相掛鉤，剛性兌現(xiàn)，隆潤集團通過全員績效考核，同崗位考核最高值與最低值拉開差距。加大考核結(jié)果在薪酬調(diào)整、崗位聘用等方面的運用，考核優(yōu)秀可調(diào)整薪檔并將作為對干部的重要考核依據(jù)；考核較差采取調(diào)低薪酬、免職及解除勞動合同等措施，實現(xiàn)干多干少不一樣，干好干壞不一樣。